Marca de Empleo

- ¿Conoces a alguien que trabaje en X?
- No, pero vamos a buscarla en glassdoor.com
- Mmm.. aquí dicen 70% de recomendación, no está mal...

X puede ser cualquiera de nuestras empresas, de las que hemos venido gerenciando el talento de forma muy eficiente, pensando en los millenials como una especie que nos viene acompañando y obligando a ser más "modernos". El asunto es que en muchos casos, seguimos repitiendo las viejas recetas de los 80´s, enfocados en el legado de David Ulrich (1) y su maravilloso cuadrante que sigue siendo necesario, pero no suficiente. 

Ulrich proponía una visión matricial de la gestión del talento, donde los directores de recursos humanos entendiéramos que la administración y la gestión operativa era sólo una parte, que debía acompañarse con la función de impulsar a los trabajadores y la de gestionar los cambios y hacerlo todo, obviamente, siendo un socio estrategico del negocio, y está bien, eso sigue sobre la mesa.
Pero, ¿qué más?

Resulta que ahora la estrategia invita a que nos enfoquemos en algo que subyace todo lo elemental, que se ha convertido en una especie de atmósfera que cubre todo lo demás y que no es más que gestionar la marca de empleo. 

El mercado de trabajo, cada vez mas transparente para quienes buscamos atraer, cambia ese viejo paradigma de "reclutar" por atraer, pero la renovación de votos debe ser muy frecuente, cada día hay que buscar conectar los puntos necesarios para cumplir la oferta de valor a los empleados, ellos nos deben elegir una y otra vez a lo largo de la relación y por ende, gestionar la experiencia de la gente en el empleo se convierte en un imperativo para quienes pretendan gestionar talento. 

En efecto, ya desde hace décadas los expertos en gestión del talento nos venimos nutriendo de conceptos de mercadeo que nos permitan responder a los cambios de la fuerza de trabajo, y pensar en mediciones asociadas a esa experiencia de empleo nos acerca aún más a esa disciplina: la mejor forma de saber si estamos haciendo un buen trabajo en este sentido, es a través del net promoter score. 

Net Promoter Score es un indicador para medir la lealtad del cliente. Fue introducido en2003 por Reihheld en su artículo The One Number You Need to Grow (El único número que necesita para crecer) publicado en la revista Harvard Business Review, y aún mantiene plena vigencia. El índice NPS puede ser tan bajo como -100 (todo el mundo es un detractor) o tan alto como 100 (todo el mundo es un promotor). Un NPS superior a 0 se percibe como bueno y un NPS de 50 es excelente.El Net Promoter Score se basa en una sola pregunta: «¿Qué tan probable es que recomiende el producto o servicio a un familiar o amigo?» Para ello se les pide calificar en una escala de 0 a 10, donde 0 es «Muy improbable» y 10 es «Definitivamente lo recomendaría». Según los resultados, los clientes se clasifican en promotores, pasivos y detractores:

• Los que responden asignando 9 o 10 puntos: promotores

• Los que asignan 7 u 8 puntos: pasivos

• Los que otorgan 6 puntos o menos: detractores

Para obtener un resultado se restan los detractores a los promotores y se consigue un porcentaje, de manera de medir la calidad del servicio.

Si tomara una muestra de empleados ahora, y le preguntara ¿que tan viable es que recomiendes a un familiar (un hijo por ejemplo) trabajar aquí, cual sería el resultado?